规划/工作计划
OKR
合理地设定目标和分解关键成果来弥补KPI的缺陷。
更注重聚焦和逻辑
事前-事中-事后
步骤-事前
聚焦业务目标（O)/对齐业务OKR(自上而下传导)
- 聚焦重要的事情，真去形成合力和突破。
- OKR规划最难的部分
- 环境和处理的信息不稳定性。
- 不同人，制定的规划标准不同。
- 探索，基类
分解关键结果（KR)/补充专业OKR
- 每个目标 2-5 个KR,收尾结果后，综合多个KPI评判是否达到目标。
执行-事中
多个备选方案
制定多个备选方案，系统地分析事情相关的方面，避免思维狭隘。
多执行几个方案（3-5），选择最优的。
- 预研：设计多个方案
- 讨论：进行方案评审
- 决策：选择最终的执行方案
PDCA 执行推进
plan - do - check - act
计划 - 执行 - 检查 - 行动
遇到问题如何推进
检查是否有长期问题，如果有长期问题，需要定一个中期或者长期计划。
解决好问题后，汇总，再把下一步的行动，做汇报。让领导做选择题~
我知道每个阶段要做什么，让领导知道我每个阶段要做什么。如果出了问题，我也知道要怎么做。
各个阶段的人，各个阶段的协作方，都知道做什么。
- 四个环节
计划：确定具体任务，阶段目标，时间节点和具体负责人。
- 处理紧急的事情，长短结合，有限解决事情，再配合长期根除。
- 需要但不紧急的事情，拆分成多个小项目。
执行：按照计划落地的具体活动
- 及时同步信息。
检查：对照计划来检查结果。
- 明确哪些符合预期，哪些不达到预期，哪些超出预期以及存在什么问题。
行动：基于检查结果，总结明确下一步措施。
- 做好总结汇报
- 每次挑3个以内的改进点落实到下一步措施。
分析根本原因
- 通过五个为什么来深挖问题本质
下一个问题是对上一个问题的进一步深入。
问题数量不是关键，关键是找到根本原因才是关键。
明确问题本身。
金字塔汇报
- 军训四个原则来汇总汇报成果。从而更容易获得更高级别人员的认可。
- 标准的回报内容包括 总体结论，具体分析，关键事项，总结改进。
总体结论
全局改过整体工作情况，得出关键性结论，结果一目了然
具体分析
进一步阐述和分析结论，提供具体数据佐证。
逻辑自洽，有理有据。
关键事项
介绍工作，项目关键效果。
- 不用金字塔原理
- 全局大图:展示整体情况
- 演进路径：展示个体情况。
- 时间轴：展示过程
总结改进
总结经验教训和后续措施，措施也有理有据，有迹可循，3-5条。
金字塔原理
核心思想是任何事情都可以归纳出一个中心思想，中心思想可以有三至七个论点支持，每个论点可以由三至七个论据支持。
业务能力提升
缺少业务能力
- 讨论需求，产品的需求不合理，实现代价很高，无法发现，知道设计升值编码阶段才发现，自己累，效果不好。出力不讨好。
- 处理线上故障，被动接受别人的分析和推断容易背锅~
- 不熟悉业务，无法承当整体需求分析和方案设计任务，导致个人能力得不到锻炼，失去晋升机会。
摆脱上线既再见，提升业务能力
- 无论是前端，客户端还是服务端的技术人员，最好都花点时间，通过业务缓来了解业务的整个流程。
总结
要展示出来自己做的东西，而且做的很好。不能闷声做事。做事让人看不到，是白做。要懂得总结，汇报。